科思創新任行政總裁 創新及數碼化轉型

Dr. Markus Steilemann
科思創新任行政總裁施樂文博士:終有一天,商業對手都是數碼公民,沒有數碼化經營,不可能與他們接軌

2015年,科思創(Covestro)脫離德國拜耳集團獨立上市後,行政總裁唐佩德(Patrick Thomas)領導下屢創佳績,最近入選DAX指數成份股,成為史上企業重組最成功案例之一。

今年四月,唐佩德宣佈退休,科思創董事會宣佈商業總監施樂文博士(Dr. Markus Steilemann)於六月接任行政總裁。科思創是高端材料行業內,勇於創新和可持續發展的品牌,積極數碼化所有業務,從生產以至供應鏈管理,仍至以網站拍賣產品,最近甚至可於阿里巴巴上直接網購。

施樂文曾負責科思創的業務創新,培養企業文化,提昇員工協作;鼓勵創意。科思創的香港新辨公室,甚至仿如共享工作空間,加入本地元素、各種創新材料,大幅增加討論空間,配以靈活設備間隔;從設計理念到風格,全為推動創新和刺激意念。

創新作增長資本

科思創手持大量現金,除了增加派息,亦回購股票,同時又物色收購。但施樂文也同意,高科技聚合物材料的市場,首五位的企業,已佔八成市佔率,難以收購來擴充,亦容易引來反壟斷調查。科思創積極留意垂直行業收購,然而市盈率偏高,收購對象實際上並不多。

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科思創位於港島東中心的辦公室以破格設計,加入大量的協作空間供員工討論。新的企業文化鼓勵創意,跳出框框解決新的挑單

科思創的產品增長不俗,剛推出的輕質CFRP(碳纖強化樹脂)材料,大有機會取代碳纖維。CFRP不單輕盈,比鋼鐵還堅硬,可用來製作汽車車身及手提電腦;海爾就用於製作新空調的外殼。科思創有兩成的營業額,集中新發明材料和改良材料,創新對業務增長的重要,可謂不言而喻。

施樂文似乎並不傾向以風險投資,或收購來促進創新,反選擇以有機的方式,從內部驅動創新文化。

「以風險投資創新,除了要有足夠人手參與初創,也不容易成功。」施樂文說:「科思創透過每日與數以千計的客戶互動,參與客戶實驗室內開發研究團隊工作來共同創新;透過科思創專業知識,轉化成未來產品。」

他認為,創新須先靠近客戶。

其次,科思創跟頂尖大學合作,包括上海同濟大學設立創新研究院;從建築材料擴展至研究先進物料,包括電動汽車鎮電池包裝。美國則與卡内基·梅隆大學等合作推動創新。

「同濟大學的學生畢業前,大都已掌握先進材料的知識,有助日後創業。科思創亦跟富士康等緊密聯繫,透過其消費電子和創科的關係,尋找高端材料應用新方向。」

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愈來愈多企業辦公室以共享空間形式設計。科思創除了騰出偌大空間給員工思考,部份傢具甚至用上創新物料,包括CFRP(碳纖強化樹脂),堅硬程度可取代鋼材。

持續發展與盈利增長

施樂文說,除了盈利增長,科思創已將可持續發展,作為企業核心價值,訂下2025年前,超過八成開發研究經費,均投放於符合聯合國可持續發展目標範圍產品。他強調,科思創亦以創新文化,解決可持續性難題。

科思創所有決策,均符合三個元素,才付諸實行;就是須同時對人類、地球、利潤有益,三者若缺其一,計畫就終止。科思創以增加員工互動,產生更多跳出框框意念,既達到可持續發展目標,又確保盈利。

「持續發展與盈利發展,其實可以並行不悖。只要透過訓練員工創新意念,接受員另類新思維,集思廣益,就可匯集足夠新意念,不斷反覆檢視和篩選,同時兼顧持續發展和保持盈利。」,

數碼化勢不可擋

施樂文說,科思創強調可持續性和創新,貫徹執行數碼化策略;亦為了以應對未來經營的局面。

科思創已視數碼化轉型,為創新過程的一部分。數碼化並非單指配置新系統,或改變工作習慣和流程,亦是改變員工的成見,並支援數碼化落後的員工,可迎頭趕上,接受未來挑戰。

「許多員工恐懼數碼化,可能是怕失業,又或不願改變。但數碼化卻是面對未來業務挑戰,包括創新業務的手段。」

因為除了驅動創新,數碼化亦有一天,會變成共通的營商方式。施樂文甚至預測,終有一日,科思創的所有商業對手,都是所謂新一代「數碼公民」(Digital citizen);從出生開始,就已利用數碼工具來經營,根本不用碰面,網上已經可交易。科思創不再徹底數碼化,固步自封,恐怕再不可能與下一代客戶接軌。

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